«Wir geben nur den Rahmen vor, das Bild müssen die Mitarbeitenden selbst malen»

Schweizer Unternehmen beweisen seit jeher, dass Tradition nicht zwingend im Widerspruch zu Agilität und Innovationskraft stehen muss. Doch wie passt man eine etablierte Unternehmenskultur an neue Gegebenheiten an, ohne dabei bestehende Werte zu gefährden? Genau das wollte «Smart Employer» von Raiffeisen Schweiz erfahren.

Interview mit Arianne Hasler, Verantwortliche Transformation & Kultur bei Raiffeisen Schweiz

Arianne Hasler

Arianne Hasler, mit dem Namen «Raiffeisen» verbinden die Menschen Werte wie Sicherheit, Nähe und Beständigkeit. Stehen diese nicht im Widerspruch zu «Veränderung»?

Nein, nicht notwendigerweise. Für mich lassen sich diese Aspekte sogar ideal miteinander in Einklang bringen – vorausgesetzt, man geht dabei richtig vor. Bei Raiffeisen waren wir uns schon immer bewusst, dass unsere grundlegenden Werte wie Nachhaltigkeit, Kundennähe und Unternehmertum Stärken darstellen, die wir bewahren wollen. Gleichzeitig verändern sich die Bedürfnisse, sowohl unserer Mitarbeitenden als auch unserer Kundinnen und Kunden. Sie stellen neue Erwartungen an unser Unternehmen, denen wir gerecht werden möchten und müssen. Aus diesem Grund begeben wir uns im Rahmen der «Strategie 2025» auf eine gemeinsame Transformationsreise. 

Eine solche Transformation setzt Mut voraus. 

Das ist richtig, vor allem angesichts der Tatsache, dass viele Prozesse lange ohne wesentliche Veränderungen gut funktioniert haben. Generell ist es eine Herausforderung, sich von althergebrachten Dingen zu lösen und offen für Neues zu sein. Umso wichtiger ist es, Transformationsprozesse mit dem gebotenen Respekt sowie vorausschauender Planung anzugehen. 

Was auch Teil Ihres Aufgabenspektrums ist: Sie sind verantwortlich für das Thema «Transformation & Kultur» bei Raiffeisen. Welche konkreten Aufgaben umfasst Ihre Funktion?

Ich bin überzeugt, dass eine gute Begleitung während einer Transformation entscheidend für deren Erfolg ist. Studien zeigen, dass 70 Prozent der Transformationsvorhaben daran scheitern, dass es den Organisationen nicht gelingt, ihre Mitarbeitenden von den Chancen der Transformation zu überzeugen und sie auf die Reise mitzunehmen. Genau hier setzt meine Aufgabe an: Mein Team und ich stellen sicher, dass wir die Mitarbeitenden und die Organisation als Ganzes während der Transformation nachhaltig und bewusst begleiten können. Damit das gelingt, müssen auch die Führungskräfte aktiv involviert werden. Veränderung ist immer ein Balanceakt. Die Frage «Wann ist es zu viel?» steht rasch im Raum. Viele Menschen lehnen Transformationsprozesse zu Beginn ab. Die Aufgabe meines Teams lautet daher, einen gesunden Mittelweg zu finden. Unser konkreter Beitrag zur «Strategie 2025» der Raiffeisen Gruppe besteht darin, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um die Transformation als Gruppe zu meistern. 

Betrachten wir das Projekt «Transformation & Kultur» genauer: Inwiefern muss und will sich die Raiffeisen Gruppe verändern?

Für uns ist es wichtig, dass wir trotz digitaler Transformation den Menschen auch künftig ins Zentrum stellen. Das beschränkt sich natürlich nicht nur auf unsere Kundschaft, sondern bezieht auch unsere Mitarbeitenden ein. Schliesslich sind sie der entscheidende Faktor, über den wir uns differenzieren. Konkret bedeutet dies, dass wir unsere Mitarbeitenden aktiv in den Transformationsprozess einbinden und ihre Ideen miteinbeziehen. Gleichzeitig wollen wir ihre Hoffnungen, Wünsche aber auch Ängste adressieren. 

Wie holen Sie die Ideen und Wünsche in der Belegschaft ab? 

Wir setzten zum Beispiel auf Workshops, da sie den idealen Rahmen für Kommunikation und Ideenaustausch bieten. Dabei kann es etwa um neue Zusammenarbeitsformen gehen oder um die Optimierung von Abläufen. Ganz wichtig: Wir ermöglichen den Transformationsprozess, geben diesen aber niemals vor. Wir gestalten sozusagen den Rahmen – aber das Bild müssen die Mitarbeitenden selbst malen. 

Sie haben neue Zusammenarbeitsformen angesprochen. Wozu braucht es diese und welche Ziele verfolgen Sie damit?

Wir wollen die fach- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb von Raiffeisen Schweiz fördern. Zu diesem Zweck möchten wir die Teams näher zusammenbringen. Wir sind überzeugt, dass ein diverses und interdisziplinäres Team nicht nur für ein gutes Arbeitsklima sorgt, sondern auch die besten Lösungen für unsere Kundinnen und Kunden entwickelt. Diese Zielsetzung bedeutet für die einzelnen Teams, dass sie aus verschiedenen Abteilungen Wissen heranziehen. Für unseren Weg streben wir eine lean-agile Transformation an. Unter «lean» verstehen wir, dass Bestehendes optimiert werden soll und «agil» bedeutet für uns, dass Neues erforscht und gestalten wird. Dies setzt wiederum mehr Selbstorganisation der Teams voraus. Wir haben diesen Ansatz bewusst gewählt, da er vielfältige Herausforderungen adressiert. Ein weiteres Ziel besteht darin, die digitale Transformation voranzubringen und die Menschen dabei bewusst zu unterstützen. Und natürlich hat bei uns auch das Thema «Vielfalt» einen hohen Stellenwert. Auch hier setzen wir auf Partizipation unserer Mitarbeitenden, was sich zum Beispiel im Aufbau unserer Communitys zu diversen Themen zeigt.  

Eine Genossenschaft wie Raiffeisen unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von anderen Organisationsstrukturen. Welchen Einfluss hat das auf die Transformation? 

Eine Genossenschaft steht für Unternehmertum und Selbstbestimmung. In der Raiffeisen Gruppe ist der gegenseitige Einbezug bei der Lösungsfindung fest verankert. Das sorgt für hohes Engagement sowie eine starke Identifikation mit dem Unternehmen. Zudem finden wir so schärfere und gleichzeitig ausgewogenere Lösungen. 

Wie befähigen Sie Ihre Organisation, beziehungsweise die Mitarbeitenden, an der Transformation aktiv zu partizipieren? Können Sie Beispiele nennen?

Ein wichtiges Element ist es, freiwillige Mitarbeitende zu gewinnen, die intern als sogenannte «Change Agents» agieren. 40 Mitarbeitende bei Raiffeisen Schweiz nehmen derzeit diese Rolle aktiv wahr. Sie investieren einen Teil ihrer Arbeitszeit, um ihre Kolleginnen und Kollegen im Transformationsprozess zu unterstützen. Das A und O im Gesamtprozess ist eine gute Kommunikation. Generell kann man sagen, dass wir zuerst Impulse setzen, um das Bewusstsein für ein Thema zu erhöhen, dann die Auseinandersetzung mit dem entsprechenden Thema fördern und abschliessend den Praxistransfer unterstützen. Verschiedene Aspekte können im Nachgang auch im Rahmen von Schulungen vertieft werden. 

Wo stehen Sie aktuell in der Umsetzung?

Das ist gar nicht so einfach zu bestimmen. Manchmal besteht ein enormer Bedarf an Austausch und diverse neue Ideen entstehen. Dann versuchen wir diese mit möglichst vielen Pilotteams zu vertiefen. Es gibt aber auch Zeiten, die von einer geringeren Transformations-Dynamik geprägt sind. Trotzdem sind wir insgesamt gut unterwegs. Zudem ist ein unternehmerischer Veränderungs- und Optimierungsprozess, wie wir ihn bei Raiffeisen pflegen, nie ganz abgeschlossen. 

Was raten Sie anderen Unternehmen, die am Anfang eines Transformationsvorhabens stehen?

Man muss sich bewusst sein, dass dieser Prozess herausfordernd ist. Darauf muss man sich einlassen, damit man unterwegs nicht plötzlich unsicher wird und vom Weg abkommt. Darum sollte man sich ehrlich fragen, ob jetzt wirklich der passende Moment ist, um eine Transformation einzuleiten. Denn es wird Widerstände geben. Darum muss auch das Management dieses Vorhaben unterstützen. Und ganz wichtig: Man muss die Menschen an der Veränderung teilhaben lassen. Die Kernidee einer Genossenschaft besteht darin, den Leuten eine Stimme zu geben und sie einzubinden. Das hat sich für uns immer sehr bewährt. 

Weitere Informationen unter
www.raiffeisen.ch